É preciso rever a gestão de projetos públicos

Douglas Dias*

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No mundo corporativo, os processos, particularmente a gestão de prazos, são cada vez mais orientados por normas que padronizam e otimizam procedimentos. Essa nova mentalidade na gestão de projetos tem um efeito francamente positivo no controle de entregas e prazos. Na administração pública, em muitos casos, não é o que se vê. Rapidamente pode-se pensar na tensão quanto à entrega de obras nas redondezas dos estádios, reformas de aeroportos, entre outros até as vésperas da Copa do Mundo. O maior projeto esportivo com impactos diretos no desenvolvimento econômico e social de áreas como turismo, comércio exterior e sociocultural foi conduzido em muitas áreas sem o correto dimensionamento, planejamento e acompanhamento de suas entregas e subentregas.

A celeridade na administração desses prazos requer conhecimentos do cenário organizacional. O funcionalismo público, porém, dedica boa parte dos esforços de seus profissionais para tarefas que estão ligadas à burocracia interna e ao atendimento de regras internas, carecendo de maior atenção e foco em atividades que reflitam as melhores e mais atuais práticas administrativas.

Na iniciativa privada, em particular nas grandes corporações, é cada vez mais comum a utilização dos preceitos difundidos pelo Project Management Institute (PMI), uma entidade norte-americana que busca difundir e aperfeiçoar o gerenciamento de projetos. Esses padrões são seguidos em todo o mundo por companhias que atuam em TI, telecomunicações, defesa e aeroespacial, engenharia, mercado financeiro, entre outros. Antes da popularização das boas práticas pregadas pela entidade, o gerenciamento de projetos era realizado de forma quase que empírica, sem a utilização de fundamentos claros, o que resulta em falhas em uma ou várias etapas, comprometendo todo o processo em curso.

Embora esses padrões não tenham ingressado na administração pública no país, algumas iniciativas começam a difundi-lo no setor. Escritórios de Projetos em órgãos da administração direta e a incorporação das nove áreas vitais do manual PMI já denotam avanços em projetos embrionários e louváveis. O elo de aproximação entre o mercado privado e o público é o terceiro setor. No mercado brasileiro, já existem entidades que, apesar de não estarem certificadas pelo PMI, utilizam suas diretrizes e as adaptam à realidade do poder público, como forma de difundir as melhores práticas na gestão de projetos públicos.

A Fundação de Apoio à Tecnologia (Fundação FAT) é um exemplo. A entidade é responsável pela realização e implementação de projetos em nível federal, estadual e municipal a gerenciar escopo, aquisições, prazos, custos, recursos humanos, comunicações e riscos de projetos na área de educação e tecnologia. São parâmetros que, se mal geridos, comprometem a administração diante de seu contratante: o cidadão.

* Douglas Dias, especialista em gestão empresarial, é gestor de projetos da Fundação FAT (Fundação de Apoio à Tecnologia)